SOLUTIONS 30 : webinaire mi-décembre 2023 complet

joella

28 déc. 2023 •06:07

Je me suis un peu melangée entre la presentation et les QR tellement c'est long, vous ferez le tri.


Fortis:
Première diapositive. Les revenus augmentent chaque année sans exception depuis 20 ans. Nous avons fait croître l'entreprise jusqu'à cette taille, en levant seulement 1,5 million d'euros en 2005 et en gérant soigneusement notre trésorerie. Nous avons donc essentiellement développé l'entreprise avec notre propre cash-flow et nous pensons pouvoir continuer à le faire sans avoir besoin d'une augmentation de capital. Nous exploitons un réseau de 15 000 techniciens à travers l'Europe qui installent des équipements numériques et accompagnent les utilisateurs d'équipements numériques. Nous visitons 80 000 maisons par jour et nous avons visité plus de 60 millions de maisons depuis notre création. C'est un grand nombre. Et l’entreprise est aujourd’hui bien diversifiée en termes de zones géographiques.
Nous avons trois piliers géographiques principaux. La France, qui est notre métropole, représente aujourd'hui environ un tiers de nos revenus. Et puis un autre tiers est aujourd’hui représenté par le Benelux. Et puis le dernier tiers est représenté par les autres géographies qui connaissent une croissance rapide. J'ai parlé de notre croissance au tout début et en discutant avec nos investisseurs, j'ai le sentiment que tout le monde comprend qu'il y a une très bonne croissance qui se poursuit dans les années à venir, notamment en raison de la transition numérique et de la transition énergétique. Deux secteurs où nous constatons clairement une très forte demande et où nous sommes très bien positionnés partout en Europe. Mais ce webinaire ne portera pas sur la croissance. Il s'agira d'autres questions que nos investisseurs se posent régulièrement et auxquelles nous comptons répondre. Un dernier point sur cette diapositive. Permettez-moi de rappeler que nous faisons partie du Pacte mondial des Nations Unies, car nous avons fait beaucoup de choses ces dernières années en matière de gouvernance, mais aussi de politiques ESG. Et nous verrons cela plus tard dans la présentation.

Diapositive suivante, s'il vous plaît. Comme je l’ai dit, le webinaire portera principalement sur les marges. Nous allons vous montrer quelles sont les variables qui sont à l'origine de nos marges, quels sont les facteurs clés qui déterminent nos marges et quels sont nos principaux programmes pour améliorer nos marges. C’est vraiment notre objectif actuel. Nous allons ensuite passer en revue les géographies et vous montrer quelles géographies ont notre priorité et notre objectif principal et quels sont les défis auxquels nous sommes confrontés dans chacune d'elles. Et puis on mélangera les deux premiers points et on parlera des actions précises que l'on va faire spécifiquement pour chacun des pays. Le quatrième point concernera les outils que nous utilisons pour améliorer notre efficacité et également ce que nous faisons pour être sûrs que nos clients ont besoin de nous et que nous pouvons rester avec eux à long terme. Et le dernier point concernera notre stratégie financière et le fait que nous n’aurons pas besoin d’augmentation de capital pour continuer à croître comme nous vous l’avons dit. Enfin nous laisserons une séance de questions-réponses à la toute fin par souci d’efficacité. Vous aurez la possibilité de poser vos questions à la fin de la présentation.

Diapositive suivante, s'il vous plaît. Avec moi ce matin, il y a Vojtek, notre directeur des opérations, Amori, qui est le secrétaire du groupe, Luc, directeur des revenus, et Jonathan, notre nouveau directeur financier. Vojtek parlera de la manière dont nous sélectionnons les projets pour nous assurer que nos opérations peuvent les réaliser de manière efficace et rentable. Comment nous sommes organisés du point de vue opérationnel, comment nous recrutons les techniciens, comment nous trouvons les techniciens, comment nous formons les techniciens, quels sont les outils informatiques que nous utilisons pour gérer nos opérations, quels sont les KPI que nous suivons. Et puis nous vous donnerons trois exemples concrets de problèmes opérationnels importants sur lesquels Vojtek travaille actuellement. Amori parlera en particulier des marges et de ce que nous faisons pour les améliorer spécifiquement pour une géographie. Et il abordera également la conformité pour vous montrer ce que nous faisons lorsque nous démarrons quelque chose de nouveau, une nouvelle activité, une nouvelle géographie, pour nous assurer que tout cela est sous contrôle. Luc va ensuite parler de la partie innovation, quelles sont nos idées innovantes, les idées que nous apportons aux clients pour nous assurer que nous pouvons les suivre et nous assurer que nous répondons à ce dont ils ont besoin et que nous apportons de la valeur sur le long terme. Jonathan parlera enfin de la manière dont nous finançons notre activité, quels sont les principaux défis auxquels nous sommes confrontés actuellement du point de vue financier, comment nous gérons les grands projets au démarrage et puis en particulier avec trois exemples ce qui est arrivé aux marges en 2022, en 2023 en France et au Benelux où nous avons eu plusieurs questions de la part des investisseurs. Bon, commençons.



Fortis: Voici donc une première question, Amory, est-ce que tu veux la prendre ?

Amory: oui, donc tout d'abord, c'est un long voyage, nous avons commencé à améliorer notre gouvernance et nos procédures de gestion des risques lorsque nous avons préparé notre entrée sur le marché réglementé en 2019, depuis lors nous avons mis en place des procédures de contrôles qui sont standards et applicables dans tous les pays. Un processus qui est extrêmement important est la due diligence que nous effectuons sur tous les partenaires du groupe afin que nous puissions arriver à nos fins. Pour illustrer cette standardisation, nous utilisons un outil développé au sein du groupe qui est standard et avec une procédure standard dans tous les pays. Nous disposons d’un processus KYC complet applicable à tous nos partenaires. De plus, toutes les initiatives liées à la conformité et à la responsabilité sociale des entreprises sont pilotées par une équipe au niveau central qui fixe des objectifs. Des objectifs en termes de gouvernance, des objectifs en termes d’environnement et des objectifs en termes de responsabilité sociale. Cette équipe veille à ce que les objectifs soient atteints par chaque pays et à ce que les lignes directrices soient efficaces sur le plan opérationnel. Dans tous les pays. Pour cela, nous avons désormais une nouvelle responsable de la responsabilité sociale d'entreprise arrivée il y a plus d'un an, Nathalie Duchesne, directrice, Conseil national de coopération et de développement économiques qui a progressivement élargi son équipe dans les différents pays.

Fortis: Merci, Amori. Deuxième question, je pense que c'est pour Wojtek, mais peut-être que je peux aussi faire un commentaire, un bref commentaire avant de terminer avec Wojtek. Quel type de retour d'informations obtenez-vous lorsque vous comparez vos nouveaux processus avec ceux de vos concurrents les plus importants et par zone géographique ? Et pouvez-vous les quantifier ?

Wojtek: Vous savez, comme nous l'avons dit au début, nous sommes partis de zéro il y a 20 ans, et maintenant nous gagnons 1 milliard et nous avons connu une croissance chaque année depuis lors. Ce n'est pas si courant. Ainsi, quand on regarde les concurrents, peu d’entreprises parviennent à faire cela. Je pense donc qu'il est important de comprendre cela. Et je pense que c'est important de le faire. Donc ça veut dire qu'on sait, qu'on a effectivement appris quelques trucs, et qu'on les joue bien. L’autre chose est la part de marché élevée que nous détenions auprès de certains clients importants à travers l’Europe. Tenelit est un très bon exemple, car nous en sommes le seul fournisseur. Mais il existe également d'autres exemples pour des clients très importants. Nous avons donc réussi à devenir importants pour de très gros clients. Et je pense que c'est une bonne preuve du fait que nous avons de bons processus en place.

Fortis: Mais Wojtek, vous pourriez peut-être développer un peu plus ce point.

Wojtek: D'accord, Giuseppe. Alors juste pour vous donner quelques exemples dont j’ai parlé pendant ma partie. Prenons tout d’abord les installations FTTH que nous avons réalisées en Pologne. Nous sommes dans une assez bonne situation car notre part de marché est la plus importante, voire la plus importante de notre marché. Nous sommes donc dans la situation la plus compétitive, mais nous sommes également très compétitifs, notamment en termes de part de marché. Nous sommes donc dans une situation très compétitive, mais nous sommes également très compétitifs en termes de part de marché. La part de marché est donc directement liée aux KPI, à la livraison dans les délais, au premier trajet, au NPS. Il semble donc que le processus avec lequel nous avons mis en œuvre, et nous l'avons dit, en incluant quelques facteurs, change la productivité et la rentabilité. Ainsi, dans les différents endroits aujourd’hui, nous avons une part de marché en moyenne de 30 à 40 %. Dans certains sites, nous sommes même en mesure d'atteindre une part de marché de 70 ou 80 %. Nous n’avons pas de comparaison directe avec notre part de marché. Nous sommes dans une situation très compétitive, mais nous sommes également très compétitifs...

Fortis: Merci Wojtek. Dans ce voyage, nous venons de nous séparer d'un grand nombre d'acteurs du marché, trois fois plus importants que les contrats avec les trois clients de connectivité signés au Benelux en 2021 et 2022.
Le chiffre d'affaires en Allemagne sera au moins trois fois supérieur au chiffre d'affaires total du Benelux en un an. Il y a de grandes attentes. Vous savez, il y a deux régions mentionnées qui me tiennent à cœur, le Benelux et l’Allemagne. Oui, les pré-contrats au Benelux sont en fait le quatrième que nous avons lancé cette année. En Belgique, il y en a un sixième, je dois le dire, que nous avons commencé aux Pays-Bas.
Donc oui, la croissance au Benelux se poursuit. L’Allemagne sera bien entendu plus grande que le Benelux du point de vue du déploiement de la fibre optique. Il y a 47 millions de foyers en Allemagne, les maisons et les entreprises. Il y a du 5.1, du 5.2 en Belgique. Alors oui, le marché allemand est bien plus vaste. Et le marché allemand est moins avancé que le marché belge, je crois. En Belgique, il y a un réseau coaxial très solide qui couvre chaque maison. En Allemagne, le réseau coaxial reste le plus grand réseau Gigabit, mais il ne couvre pas toutes les maisons. Il y a toujours un mouvement ADSL. Cette décision sera également plus rapide que ce que nous observons en Belgique. Glasfaser Plus, qui est d'ailleurs une coentreprise de Deutsche Telekom avec Glasfaser Northwest. Vous savez, nos clients sont très importants et nous grandirons rapidement avec eux. Il y a d'autres clients avec lesquels nous allons grandir rapidement. Encore une fois, je pense à une croissance élevée, à deux chiffres, pour les années à venir en Allemagne. Nous venons de démarrer en Allemagne le déploiement de la fibre. Cela signifie que nous avons réalisé des connexions à domicile pour Telekom et Deutsche Glasfaser depuis le début de cette année, en avril et mai. Nous passons désormais à un déploiement complet, des solutions clé en main. Nous avons, vous savez, les équipes de conception sont prêtes et conçoivent. Nos chefs de produits, chefs de projets sont en place. Les directeurs municipaux sont en place. Les directeurs de construction sont tous en place. Nous avons commencé à déployer. Nous sommes dans une phase de montée en puissance. C'est-à-dire la première année. Nous devons nous assurer que toutes les connexions clients se déroulent correctement. Au fur et à mesure que la documentation est construite, elle est signée comme il se doit et à temps. Parce que l'argent dans ce projet est important. Nous voulons donc nous assurer que nous le déployons pleinement et correctement au cours de la première année ou de la première moitié de l’année. Et puis nous pourrons aller à toute vitesse en Allemagne. Vous verrez que cela se produira absolument dans les années à venir. Merci, Luc.

Une autre question. Préoccupations. France. Alors ça c'est peut-être pour toi, Amaury, même si je peux peut-être l'ajouter. Démantèlement des réseaux de cuivre en France. Quand pensez-vous que les premiers contrats seront signés ?

Petit commentaire pour moi, Amaury. Premièrement, nous effectuons déjà des travaux de démantèlement du cuivre. Mais en France, ce n'est vraiment pas la priorité en ce moment. Vous savez, en France, il n'y a que 50 % des foyers qui ont la fibre. Et pour le moment, orange, l'opérateur qui gère le réseau de cuivre a lancé un programme appelé Fibre 360, ce qui signifie que le focus d'Orange Steel déploit la fibre partout. Et ce n’est qu’une fois la fibre déployée que l’on pourra alors extraire massivement du cuivre du sol. Ainsi, même si nous y travaillons encore, nous ne pensons pas que cela devienne la priorité pour 2024 et 2025. Nous y travaillons toujours, mais on ne voit pas cela venir comme la priorité pour 2024 et 2025. Amaury, je vous laisse commenter un peu.

Amaury: Exactement. Nous procédons déjà à un démantèlement du réseau de cuivre. Mais ce qui est sûr, c’est que, vous le savez, le coût de maintenance du réseau cuivre augmente. Orange est donc fortement incité à démanteler le réseau de cuivre dès que possible. Cela implique donc de disposer d’un réseau fibre complet. Cela se produira au cours de ces années.



Fortis: Vojtek, s'il te plaît, c'est à toi.

Vojtek: D'accord, merci. Je vais donc m’attarder sur les facteurs clés qui déterminent les marges.
Pouvez-vous voir la présentation ? D'accord, merci beaucoup. Moi, je ne peux pas. Donc, d'abord, une solution, en tenant compte des dernières années de l'histoire, en particulier de la taille du complexe, du nombre de marchés et de la taille des revenus, des évolutions actuelles du marché ainsi que de l'état et de la maturité du développement dans le pays concerné;
Nous avons identifié et développé certains facteurs clés qui déterminent nos marges aujourd'hui.
Nous avons identifié le nombre de marges, certaines d'entre elles ont été réinventées, d'autres que nous avons modifiées et d'autres encore ont été complètement nouvellement développées. Et je vous expliquerai les détails sur les prochaines diapositives. Chacun de ces facteurs et je vous donnerais des exemples de la façon dont nous avons mis en œuvre ce facteur dans les projets réels.

Diapositive suivante, s'il vous plaît. Quelle est la meilleure façon d’accélérer les développements et d’augmenter les revenus dans un pays donné ? Quelle est la meilleure façon d’éviter d’inventer la roue encore et encore ? Notre réponse réside dans les programmes de marché. Il s’agit de l’effort conjoint des ventes, du marketing, des opérations et de l’effort conjoint des équipes centrales et locales et nous avons développé le modèle pour accélérer la courbe d’apprentissage. Nous avons pris différents modèles, différents processus de différents pays, nous avons sélectionné la meilleure approche et nous avons construit, sur la base des meilleures approches, le meilleur modèle pour accélérer le développement afin d'atteindre plus rapidement le seuil de rentabilité et d'atteindre plus rapidement la rentabilité attendue. Et notre approche aujourd’hui est le FTTH, le chargeur EV, l’énergie solaire et le réseau électrique, et ce n’est pas sur le modèle théorique. Il s'agit du modèle qui est bien sûr en partie lié à l'approche théorique, quelque chose comme la présentation, mais aussi le calcul, les modèles, les processus de formation. Ainsi, il assure un bon déroulement du début du projet jusqu'à son lancement réussi.

Diapositive suivante, s'il vous plaît. Et bien sûr, pour développer efficacement notre activité, nous devons nous concentrer sur les ressources. Ce n’est pas une tâche facile aujourd’hui. En gardant à l'esprit le niveau de chômage d'Eurostat en mai, prenons l'exemple : nous avons respectivement 2,7%, 2,9% en Pologne et en Allemagne, 5,7% en Belgique et 7% en France. Ce n’est donc pas si facile de recruter de nouvelles personnes. Nous avons donc développé en interne le modèle pour recruter et rechercher des candidats. En interne, c’est la méthode la moins chère, la plus flexible et la plus efficace aujourd’hui. Ainsi, nous recherchons non seulement des techniciens qualifiés là où la concurrence est très forte sur le marché, mais également des techniciens non qualifiés; en effet les techniciens non qualifiés sont plus faciles à trouver. Ils ont généralement des attentes financières plus faibles et nous pouvons rechercher un marché plus large. Il y a beaucoup de métiers différents disponibles comme des facteurs, des bouchers, des vendeurs... La partie suivante, les sous-traitants, bien sûr, nous avons aussi les recruteurs internes qui recherchent à chaque fois de nouveaux sous-traitants et nous vérifions à tout moment leurs compétences et capacités. Et bien sûr nous sommes en mesure de livrer les sous-traitants internationaux et nous l'avons déjà fait en Belgique, en Allemagne, en France ou en Pologne. De plus, nous avons développé une solution propriétaire nomme "Mes Fournitures". C'est un outil unique qui aide les sous-traitants à s'inscrire, à recevoir des propositions, et qui permet également à solution 30 de vérifier la conformité. Nous sommes alors sûrs que les sous-traitants qui travaillent pour nous seront les partenaires appropriés pour réaliser les projets.

Diapositive suivante, s'il vous plaît. Et bien sûr, si nous recherchons des techniciens non qualifiés ou même des techniciens spécialement qualifiés, nous devons les transformer en employés productifs à temps plein. La réponse est bien sûr la formation. Nous pouvons faire des entraînements, des entraînements et encore des entraînements. Nous disposons du plus grand nombre de centres de formation en Europe, le plus grand étant en Belgique, en France, en Pologne, en Espagne ou en Allemagne. Et c’est là le lien, la combinaison de la formation théorique et de la formation technique. Nous partons donc toujours de la partie théorique lorsque nous essayons d'informer les nouveaux employés de ce qu'est la technologie. Et puis c’est la formation au centre de formation. Vous pouvez voir quelques photos de ce à quoi ressemble le centre de formation. C'est le vrai travail, la vraie formation sur les systèmes. Et puis cet employé, après avoir passé quelques tests, part sur le terrain en travaillant avec un superviseur, avec un coach. Et éventuellement, quand on décide que l'employé est prêt, cet employé peut travailler seul. Il y a différents temps de formation. Le plus compliqué est la connexion des compteurs intelligents pour l’échange de compteurs d’énergie et de gaz. Cette formation dure environ 17 jours au centre de formation. Ensuite, il y a un nombre similaire de jours sur le terrain, juste pour être sûr que nous sommes en mesure de bien préparer l'employé. Nous mettons à disposition quelques chiffres des heures de formation. Ainsi, en 2023, nous prévoyons d'avoir plus de 180 000 heures de formation dans l'ensemble de l'entreprise. Pour l’ensemble du groupe, cela représente environ 25 heures par personne. Il s’agit d’une combinaison de formation en ligne et sur site.

Diapositive suivante, s'il vous plaît. Compte tenu de l’approche similaire dans différents pays, nous disposons d’un très bon réseau d’outils. Nous avons également implémenté des outils similaires. Nous avons identifié deux outils différents pour les différents projets. L’une d’eux consiste à servir directement les clients. L'outil pour centre d'appels, c'est SmartFix. Il s'agit de notre propre outil, notre outil propriétaire que nous développons nous-mêmes. Cet outil est utilisé dans plusieurs pays. Cette année, nous avons mis en œuvre cet outil pour Lenovo, pour le secteur informatique et également pour la Belgique pour le nouveau client. Nous avons également défini le nouvel outil de gestion de projet. Cet outil pour animer des équipes, permettre, de gérer les projets B2B de déploiement FTTH, d'installation de chargeurs EV B2B ou de parcs solaires. Ainsi, tout projet qui nécessite une très forte implication des chefs de projet, c'est l'outil qui peut être géré par ISTools. Nous avons mis en œuvre cet outil dans les deux pays cette année, en Belgique et au Royaume-Uni, pour les différents clients. Bien sûr, nous disposons d'outils centralisés pour gérer le reste des opérations du nœud, mais aussi des activités de back-office comme "Netsuit and Use". Ce projet est en cours et devrait être terminé début 2024. Nous avons bien sûr la centralisation des outils ainsi que la sécurité informatique. Et tout cela est construit sur la base de processus informatiques standardisés. Nous avons la feuille de route, nous avons la définition du projet sur lequel nous devons nous concentrer en premier. Et cela se fait sous la forme d’une combinaison de développement sur site et offshore.

Diapositive suivante, s'il vous plaît. Et bien sûr, pour gérer l’entreprise de manière suffisamment efficace, nous avons besoin d’un bon back-office. Ce back-office doit fonctionner efficacement, doit être aussi bon marché que possible, doit être évolutif et orienté vers les KPI. Nous avons mis en œuvre de telles fonctions de back-office sur différents sites. Cela est principalement dû à la langue, aux compétences, à la disponibilité. Il s’agit donc d’une combinaison d’internes et d’externes, nous sommes donc assez flexibles à ce sujet. Nous implémentons les pays les moins chers d'Europe, comme le Portugal, la Pologne, la Grèce. Dans certains endroits, nous avons le seul centre d’appels. Dans certains endroits, nous avons également un centre de services, un centre d'affaires qui fournit des services en matière de ressources humaines, d'informatique, de marketing, donc différentes fonctions également. Ce qui est important, c’est que nous disposons également de notre propre centre de services de conception. Il est situé au Portugal, partiellement en Espagne pour les forfaits mobiles. Nous utilisons ce centre de services pour assurer la conception des services de déploiement FTH. Le plus grand service au Portugal est notre principal fournisseur de services comme vous pouvez le remarquer pour la France, pour le Luxembourg, pour l'Espagne et pour le Royaume-Uni.


Diapositive suivante, s'il vous plaît. Qu’est-ce qui est important pour générer de la marge ?
Le plus important est d’avoir les bonnes connaissances. Nous avons donc développé au début de cette année un modèle très sophistiqué de collecte de données basé sur une plateforme centralisée de business intelligence. Nous sommes ainsi en mesure de comprendre ce qui s’est passé dans le passé, ce qui se passe aujourd’hui et ce qui va se passer dans le futur. Bien sûr, cela ne se limite pas au niveau du pays ou de l’unité commerciale. Nous pouvons approfondir et voir les données par segment de connectivité, par technologie et par énergie. Mais nous pouvons voir les données encore plus profondément. Ainsi, pour l'énergie, à titre d'exemple, nous pouvons voir les données pour l'EBC, pour les compteurs intelligents, pour l'énergie solaire. Par activité différente et à différents niveaux, différentes variations. Tout d’abord, le suivi des KPI.
En commençant par le côté gauche de la diapositive. On peut voir par activité quels sont les KPI. Les KPI peuvent être différents selon les différentes activités, selon les différents pays. Mais très souvent, la satisfaction du client, la première utilisation, l'efficacité, le timing et les différents KPI attendus par le client. Nous les suivons chaque mois. Nous voyons les tendances. Nous les comparons. Et parce que tôt ou tard, la tendance négative influencera notre productivité, notre rentabilité ou notre volume. La partie médiane représente ce que nous recherchons dans le domaine des techniciens et sous-traitants. Nous regardons donc quelle est la productivité par technicien, le revenu mensuel par technicien ou le revenu quotidien par technicien. Quel est le revenu moyen par jour des 20 meilleurs techniciens, à titre de référence. Mais nous regardons également quel est le revenu par technicien pour la partie inférieure de 20 % de technicien. C'est le groupe sur lequel nous nous concentrons, car ce groupe diminue notre marge. Nous savons donc quoi faire lorsque nous identifions ce groupe. Du côté des sous-traitants, nous recherchons le nombre de sous-traitants. Nous ne vérifions pas le nombre de sous-traitants et la marge des sous-traitants. Nous examinons également le type de sous-traitants, notamment lors du suivi du nombre de petits sous-traitants. Parce que les plus gros sous-traitants peuvent éventuellement signer directement avec nos clients. Par consequent les petits sous-traitants, c'est une manière de protéger notre modèle économique. Et en plus, c'est très simple à gérer, facile à remplacer, plus flexible et bien sûr moins cher. Ces données nous ont amenés à comparer les pays entre eux pour nous donner la pleine connaissance de ce que nous pouvons faire davantage en nous basant sur l'expérience des autres pays. La partie droite de l'image présente le modèle que nous surveillons en permanence et nous améliorons notre offre. Nous recherchons la marge du champ, la marge directe et l'offre SGN. Cela nous permet de savoir quelle est la rentabilité réelle de l’entreprise en gardant à l’esprit le modèle de référence du même secteur et l’attente d’une offre, une offre à deux chiffres. La norme pour notre entreprise, c'est quelque chose comme 5 à 6 pour cent de SGN, 8, 9 pour cent de frais généraux directs. La marge alimentaire des frais généraux directs doit être de 24, 25 pour cent. L’affaire est rentable, nous y répondons, nous surveillons et améliorons constamment.

Diapositive suivante, s'il vous plaît. Par ailleurs, quelle est la manière de développer efficacement l’entreprise ? L'approche standard et standardisée de l'organisation. Nous définissons donc les cinq piliers sur lesquels nous visons. Tout d’abord, nous limitons le risque. Cette organisation nous a amené à limiter le risque de fluctuation des volumes, à limiter le coût d'organisation interne, à permettre d'évoluer facilement et assez rapidement, à conserver toute la business intelligence ou à conserver les compétences en interne, et à générer la marge la plus élevée possible. Vous pouvez donc voir le modèle de notre organisation, qui concerne le déploiement FTTH. C'est le plus compliqué, car nous avons des rôles supplémentaires comme le concepteur et la coopération des autorités locales. Mais ce sont des rôles qui sont conservés en interne. Nous avons interrogé, bien entendu, nos propres équipes, mais ces équipes sont limitées. Nous en gardons autant que nécessaire, autant pour sécuriser, autant pour livrer le travail à temps et pour limiter le coût interne. On dimensionne bien plus la partie sous-traitée. Nous sous-traitons uniquement les travaux simples, comme le tirage de fibre, la reconstruction de surface ou la réalisation de façade. Bien sûr, chaque fois que nous contrôlons la qualité, nous contrôlons le respect des règles de sécurité et bien entendu le paiement se fait toujours en fonction du travail effectué.

Diapositive suivante, s'il vous plaît. Juste trois exemples, histoire de vous présenter comment ces règles ont été mises en pratique. Ce sont de très bons exemples.

Premier exemple, le déploiement du FTTH en Belgique. Vous pouvez le remarquer, commençons par le diagramme en haut à gauche. C'est le nombre de foyers traversés. Les projets ont démarré fin 2021 et début 2022, nous n’avons encore adopté aucun logement. Vous pouvez voir qu'après six mois, il y a eu le premier pass maison, et quelque part après neuf mois, vous avez un nombre important de pass maison, qui pourraient déjà fournir le niveau d'EBITDA attendu. La croissance à partir de 2022 est donc significative. Nous délivrons actuellement quelque chose comme le 100,000ème pass domicile. Et le schéma ci-dessous, en bas à gauche, présente comment est cette organisation, ce que j'ai dit sur la diapositive précédente. Vous pouvez remarquer que nous évoluons sur les équipes de terrain et les techniciens de terrain, mais le reste est plus ou moins pareil. C’est donc quelque chose qui prouve que notre modèle organisationnel fonctionne. Sur la partie droite, vous pouvez voir le chiffre d'affaires et vous pouvez voir l'EBITDA. L'EBITDA a donc été négatif au cours des six premiers mois. Mais à partir des neuf mois, nous avons déjà atteint un EBITDA à deux chiffres, c'est à dire le niveau attendu par le groupe.

Diapositive suivante, s'il vous plaît. L’exemple suivant vient de Pologne. L'autre affaire, les relations avec les clients. Celui-ci est spécial. Vous remarquerez comment nos règles mises en œuvre dans la pratique génèrent de la croissance. Nous avons donc repris l'activité d'Orange, de la filiale Orange. Et au début de la journée de reprise, c'était au début du mois de novembre de l'année dernière, le nombre d'installations était assez faible, seulement 1.200. Et le mois dernier, nous en avons déjà reçu 3 000. Et en même temps, nous avions abordé les changements dans l’organisation. Il y avait beaucoup d'employés, près de 70 employés pour livrer cette somme avec quelques back-office et quelques managers. Nous l'avons réduit de 70 à 51 le mois dernier. Nous avons simplement mis en place un système de bonus, réduit le back-office, réduit le nombre de superviseurs. En même temps, nous avons augmenté le nombre de sous-traitants de 5 à 13. Quel a été le résultat ? Si vous allez vers la droite, après la diapositive, le diagramme de droite, vous pouvez voir que nos revenus ont augmenté de plus de deux fois pendant cette période. Et notre EBITDA s’améliore constamment. Nous sommes donc partis d'un EBITDA négatif au jour du rachat et aujourd'hui, le mois dernier, l'EBITDA a été supérieur aux attentes au niveau du groupe.

Le dernier exemple. Pouvez-vous changer de diapositive ? Le dernier exemple, c’est le M&A. C'est ainsi qu'Orange Pologne a décidé d'externaliser une partie de son activité. Nous en avons pris la plus grande part. L'entreprise est assez limitée en termes de risques. Tout d’abord, le contrat s’inscrit dans la durée. Nous avons repris plus de 350 collaborateurs, dont plus de 340 intérimaires. Ce que nous avons fait le plus rapidement possible, c'est que nous reprenons à la source ces 340 collaborateurs. Vous remarquerez que l'EBITDA a déjà augmenté de manière significative en juin avec un niveau de chiffre d'affaires très similaire. Nous avons pu acheter le matériel et dans de très bonnes conditions, nous avons mis en œuvre tous les changements dans ce métier, dont je parlais précédemment. Vous pouvez donc remarquer que les revenus augmentent constamment. Vous pouvez comparer les activités qui ont le plus influencé la fluctuation des revenus. Vous pouvez aussi comparer novembre de l’année dernière à octobre de cette année ; vous voyez que la croissance a été significative et vous avez également la tendance. C'était la même chose avec l'EBITDA. L'EBITDA est en croissance. Et nous pourrions atteindre le niveau attendu du groupe dans les prochains mois.


Fortis: Merci beaucoup pour cette partie. Merci, Vodzak. Et bonjour à tous. Afin d'expliquer comment nous améliorons nos marges, permettez-moi d'abord de détailler notre stratégie de développement commercial.
Sur la slide suivante, comme vous pouvez le constater, nous sommes déjà positionnés sur des métiers bien établis avec un potentiel de croissance important dans le futur. De plus, sur la plupart des nouveaux métiers que nous souhaitons développer les prochaines années dans les différents pays, nous disposons déjà d'une solide expérience au sein du groupe. Nous avons donc une très bonne connaissance des métiers que nous souhaitons développer et qui seront le moteur de la croissance de notre chiffre d'affaires. Nous nous concentrerons sur des métiers actuellement bien établis. Nous nous adresserons en outre à des marchés en forte croissance sur lesquels nous appliquerons nos modèles opérationnels bien connus.
En conclusion, nous savons précisément où nous allons et comment nous devons y parvenir.

Diapositive suivante. Cela dit, en termes de marges, notre objectif est d'atteindre une marge MBA à deux chiffres dans tous les pays. Pour atteindre cet objectif, représenté par le cercle sur le graphique, nos coûts directs ainsi que nos frais généraux et administratifs doivent être optimisés. Le point de départ est en réalité différent d’un pays à l’autre. Premièrement, nous avons des pays qui sont déjà proches du point idéal. C'est le cas de la France et du Benelux. Et nous avons des pays en croissance qui se dirigent vers ce point idéal. Pour atteindre cet objectif, nous connaissons les leviers à activer. Nous allons améliorer notre efficacité opérationnelle afin d’obtenir une marge élevée sur les coûts directs. Nous devons garder nos coûts structurés, nos frais généraux et administratifs, sous contrôle.

Slide suivante. Si l’on rentre maintenant plus en détail, pour chaque catégorie de pays, nous disposons effectivement d’une stratégie opérationnelle claire. Dans les pays de premier rang où se trouvent la France et le Benelux, qui ont atteint la taille critique, nous avons déjà mis en place un modèle économique efficace. Premièrement, nous disposons d'un large réseau de techniciens dans tout le pays, ce qui permet d'optimiser les temps de trajet entre deux interventions. Deuxièmement, nous avons mis en œuvre nos systèmes informatiques afin d'automatiser la plupart des tâches administratives, telles que l'optimisation de la planification ou le reporting. Et troisièmement, nous avons centralisé toutes les fonctions d’administration et de support. Et lorsque cela est possible, comme le dit Voitech, nous localisons ces fonctions dans des pays où le coût de la main d'œuvre est moins cher. Dans ces pays, notre objectif est d'accélérer la diversification de nos activités, notamment sur le marché de l'énergie, tout en améliorant continuellement notre structure de coûts grâce à une plus grande industrialisation des processus et à une optimisation des coûts.

Sur la diapositive suivante, dans notre deuxième groupe de pays, nous trouvons l'Allemagne, la Pologne et le Royaume-Uni. Dans ces pays, l’organisation n’est pas encore totalement optimisée, car ces pays n’ont pas encore atteint l’échelle appropriée. Cependant, dans ces pays, les conditions du marché sont extrêmement favorables. Le déploiement de la fibre, notamment, vient de démarrer et va soutenir notre forte croissance dans les années à venir. Avec cette croissance, nous pourrons augmenter notre couverture nationale et la densité de notre réseau de techniciens. C’est un levier très puissant pour augmenter nos marges. Plus nous sommes denses, mieux nous pouvons optimiser le planning de nos techniciens et augmenter le chiffre d'affaires quotidien. Nous veillerons également à déployer nos systèmes informatiques et nous travaillerons à l'automatisation des processus afin de libérer les techniciens des tâches non productives et de limiter notre nombre de personnes en back-office. Dans le cadre de la croissance, nous veillerons également à générer des économies d'échelle au niveau central des pays.
En effet, comme nous avons déjà des fonctions support en place dans ces pays, lorsque nous développons nos équipes sur le terrain, nous n'avons pas besoin de développer au même rythme la direction RH, la direction financière ou la direction juridique. C'est ainsi que nous générerons des économies d'échelle. Grâce à ces optimisations, nous serons en mesure de générer une efficacité opérationnelle et d’optimiser notre structure de coûts centrale. Les marges de la FDA atteindront donc un niveau à deux chiffres. Dans cette dernière catégorie de pays, les conditions de marché sont moins favorables. Nous allons donc nous concentrer sur les activités les plus rentables et veiller à ce que notre structure de coûts soit suffisamment flexible pour répondre rapidement aux nouvelles opportunités commerciales sans prendre de risques. Dans certains cas, nous essaierons de négocier de meilleures conditions contractuelles. Et si nous ne parvenons pas à un accord, nous adapterons notre organisation aux métiers les plus rentables. C'est notamment le cas en Espagne, où nous développons nos activités énergétiques, qui offrent de bonnes marges. Vous l'avez compris, dans les années à venir, Solution 30 fera face à une croissance significative dans plusieurs pays à la fois avec des stratégies opérationnelles spécifiques afin d'améliorer les marges. Et pour s'assurer que chaque pays respecte le plan, améliore ses marges et respecte les procédures de gestion des risques groupe, le groupe dispose d'une méthodologie cohérente déployée dans tous les pays. Ce cadre englobe le contrôle commercial, le contrôle opérationnel, le contrôle financier et la stratégie ESG.
Cela implique de veiller à utiliser un ensemble cohérent de règles de gouvernance à travers les pays et à déployer les outils développés par le groupe et les modèles opérationnels les plus efficaces. Ce faisant, nous pourrons accélérer notre courbe d’apprentissage dans les différents pays et atteindre plus rapidement notre objectif à deux chiffres dans tous les pays.

Fortis: Je passe maintenant la parole à Luc pour un point sur nos activités en Allemagne.

Luc: Ce que je voudrais faire, c'est vous donner un aperçu de l'Allemagne avant de me lancer dans l'innovation. L’Allemagne a été pour nous un pays privilégié tout au long de l’année 2023. Nous avons récemment vu des annonces concernant des contrats avec de grandes entreprises de télécommunications. Nous ferons quelques annonces supplémentaires dans les prochaines semaines. Cette présentation se concentre sur le marché de la connectivité. Nous avons par ailleurs un plan énergétique pour l'Allemagne, mais ma présentation d'aujourd'hui se concentre sur le marché de la connectivité. Le point de vue que je présente dans cette diapositive vient de Dialog Consult et de VATM. C'est un groupe de fournisseurs de télécommunications alternatifs qui a produit ce rapport. Elle a été réalisée très récemment, le 29 novembre. Le graphique du haut de cette diapositive vous montre la pénétration des clients IP en Allemagne. Chaque barre représente une année. Le bleu foncé représente les clients ADSL. Le bleu clair représente les clients coaxiaux, ou HFC, les clients coaxiaux à fibre hybride. C'est là que nous opérons traditionnellement sur le marché allemand. Et l'élément vert de la barre montre les connexions fibre. Il s'agit de la fibre optique pour les sans-abris (?) ou de la fibre optique pour les entreprises. Au total, sur les 46 millions de lignes actives en Allemagne, seules 37 millions sont en full IP. Vous remarquez sur la diapositive que la fibre optique représente encore une minorité de ces connexions. Dans la partie inférieure de la diapositive, vous voyez une vue différente. Il ne s'agit que des clients de la fibre. Vous voyez que la fibre se développe rapidement du point de vue des spas à domicile en Allemagne. À propos, les barres bleues représentent les produits non-Dolce Telecom et la barre magenta la pénétration de Dolce Telecom. Vous voyez que le marché est passé de 23 à 60 millions de foyers attendus. Mais la partie bleu foncé et la partie magenta foncé montrent le nombre de foyers connectés. Vous voyez qu'en Allemagne, le taux de pénétration des endroits où nous passons par la fibre est d'environ 26 % pour les clients non-Dolce Telecom, mais seulement de 13 % pour les clients Telecom. Il existe donc encore une très grande opportunité, même là où la fibre est déployée, de connecter les clients à la fibre. C'est là que nous sommes spécialisés en Allemagne.

Cela vous donne un aperçu de la position actuelle de Solutions 30 sur le marché allemand. Le tableau sur le côté gauche de l'écran montre notre clientèle actuelle. Donc Vodafone, clients traditionnels, avec Dolce Telecom.

Et puis ce matin nous avons annoncé Dolce Glasfaser. Glasfaser Plus a été annoncé il y a quelque temps. Netze Bewe fait partie d'AM Bewe, l'une des trois grandes sociétés énergétiques d'Allemagne. Bewe signifie Bade-Wurtemberg, donc essentiellement la partie sud de l'Allemagne. Et puis le Green Glasfaser est également un projet que nous lançons également. Dans les différentes colonnes, vous voyez exactement ce que nous faisons. Ainsi pour Vodafone, Glasfaser Plus, Green Glasfaser, Netze Bewe, nous déployons une solution complète clé en main. Alors que pour les télécoms, par exemple, nous nous concentrons vraiment sur l'augmentation de leur connexion domestique sur leur réseau actuel. Pour Vodafone, nous réalisons bien sûr également des activités à domicile. Ce que dit la diapositive, c'est que nous sommes désormais vraiment engagés dans le déploiement de la fibre optique, mais qu'il y a encore place à l'amélioration chez nos clients. Il y a bien sûr d'autres clients en Allemagne. Mais les trois plus grands, Telecom, Vodafone, qui est un Green Glasfaser, qui est une coentreprise entre Telefonica et Allianz, sont les principaux déployeurs en Allemagne.

Nos avantages pour ces clients sont que nous fournissons une solution clé en main complète. Nous avons accès à des spécialistes de France, d'Espagne, de Belgique et des Pays-Bas, où nous sommes déjà très actifs dans le déploiement de la fibre. Sur le marché allemand, nous sommes l'une des rares entreprises à posséder une grande expérience dans le raccordement des maisons à un réseau Gigabit. Cette expérience vient bien sûr de notre expérience Vodafone.
Les attentes de croissance pour nous en Allemagne sont une croissance à deux chiffres pour les trois à cinq prochaines années.
Ce sera probablement à un niveau que nous maintiendrons jusqu'après 2030. Et certainement dans toute la partie connexion, vous nous verrez opérer après 2035 dans ce secteur de la fibre en Allemagne. Il faut aussi rappeler que les prix sur le marché allemand sont plus élevés que sur les autres marchés. Cela est bien sûr lié à la densité des porteurs en Belgique. La Belgique est un pays beaucoup plus dense, donc les prix sont un peu plus bas, tout comme les Pays-Bas. Mais cela dépend aussi de la topologie de ce que nous déployons. En Allemagne, tout est français, alors que dans d'autres pays on utilise des perches et des passades. En Allemagne, il y a beaucoup d'asphalte sur la surface, alors que dans d'autres pays, on voit beaucoup plus de terre. Bien sûr, les coûts de main-d’œuvre en Allemagne jouent un rôle dans la définition de ce pass domestique, ainsi que du prix de connexion à domicile.
Donc l'Allemagne un très très bon marché pour nous.

LUC: Si je peux alors passer à la diapositive suivante et vous présenter certaines des activités d'innovation menées par Solutions 30.

J'aimerais souligner sur la diapositive suivante que pour nous, l'innovation n'est pas nécessairement une invention. Nous n'inventons pas de nouvelles choses. Lorsque nous parlons d'innovation, nous parlons d'optimiser les coûts pour nos clients ou bien nous leur proposons de nouvelles façons de faire qui réduiront les coûts. Nous parlons d’accélérer les choses nouvelles. Des modèles commerciaux innovants sont la manière dont nous commercialisons nos services. Donc, fondamentalement, notre innovation, nous la classons en trois catégories : l’innovation des processus, l’innovation des services et l’innovation du modèle commercial.

Diapositive suivante, s'il vous plaît.
Dans les prochaines diapositives, je vous donnerai des exemples de la façon dont nous innovons. Ce premier exemple dont je suis particulièrement fier. En Belgique, cette solution, SmartFix Visual AI a remporté un prix d'innovation très prestigieux de "The Supply Chain Masters". Supply Chain Masters est l'organisation qui regroupe tous les achats de clients, chefs d'approvisionnement en chef de grandes entreprises en Belgique. Vous pouvez rechercher qui a gagné. Il a été clairement considéré comme le projet le plus innovant de la Belgique. Le projet dont je vais parler ici est pour Fluvius. Nous utilisons également le programme pour d'autres clients. Mais Fluvius est l'opérateur de réseau en Belgique. Ils passent de 5,1 millions de maisons. 100% de ces maisons ont un compteur d'électricité, 68% ont un compteur de gaz. Et Solutions 30 déploie environ 42% de tous les mètres en Belgique pour ce client. Ce que fait Visual IA, il faut une image de l'installation. Et dans ces images, il analyse jusqu'à 25 points de contrôle différents, a un autocollant appliqué. Y a-t-il des informations de sécurité disponibles? Avez-vous le bon numéro de compteur lorsque vous montez le compteur et lorsque vous montez un nouveau compteur? Mais nous pouvons également voir si un compteur de gaz, par exemple, est correctement scellé à partir de l'image. Ainsi, une solution très innovante qui a totalement changé le processus dans lequel nous livrons.
Les avantages, je peux en parler longtemps, mais les avantages du projet sont sur la diapositive suivante.

Pouvez-vous passer à la diapositive suivante, s'il vous plaît?
Fondamentalement, autour de la rentabilité et du contrôle de la qualité. Comme vous pouvez l'imaginer, faire ces compteurs est un processus très sécurisé. La sécurité est d'une grande importance.

Avec ce projet, nous vérifions maintenant 100% de toutes les installations, alors qu'auparavant nous ne pouvions vérifier que 15% des installations.

=> Nous pouvons maintenant déployer, car nous avons mis en œuvre ce projet, beaucoup plus rapidement qu'auparavant. Nous l'avons fait sans avoir à étendre l'équipe de back-office, qui est également un coût de service de base.
=> Nous sommes donc à 100% de la conformité sans augmentation du back-office. La conformité photo est importante, car les numéros du compteur sont importants pour que les clients reçoivent leurs factures, bien entendu.
=> Et puis enfin mais non le moindre, la productivité de nos techniciens a augmenté. Nous n'avons plus de visites répétées, car quelque chose a été mal installé.
=> Le temps de déclaration, le temps que les techniciens doivent utiliser pour faire des rapports, ont diminué à 25%.
=> En plus de cela, la détection des fuites de gaz s'est considérablement améliorée pour que la sécurité se soit améliorée.
=> Nous n'avons plus besoin du principe de quatre lignes. Principe de quatre lignes signifiant que chaque mètre installé par un technicien a été vérifié par une personne de qualité. Cela a donc également été réduit.

Il s'agit donc d'une augmentation significative des coûts de la vitesse du déploiement considérablement pour notre client. ela a changé la donne dans l'ensemble du déploiement des compteurs intelligents en Belgique.

LUC: Diapositive suivante, s'il vous plaît.

Depuis, nous utilisons la même technologie, SmartFix Visual IA, sur les projets de fibres. Nous prenons maintenant des photos de tous les déploiements de fibres, c'est à la fois la traction et les points de distribution. Puis nous analysons ces images, l'IA analyse visuellement ces images, stocke les images. Le géotag est appliqué, nous savons donc précisément ce qui s'est passé et à quel emplacement. Lorsque nous mettons des fibres et que nous mettons des points de distribution ou que nous connectons les clients, chaque image est validée des que l'image est claire, si l'image n'a pas été utilisée auparavant. Chaque image est unique et nous maintenons les images stockées pour un futur contrôle de la qualité.

Les avantages de la diapositive suivante de ce projet sont un processus de règlement des différends beaucoup plus facile.
Les parties prenantes ici sont bien sûr les municipalités et les personnes qui possèdent les routes, mais aussi les résidents pour lesquels nous ouvrons parfois l'allée. Le point de preuve est que nous prenons la photo avant, nous prenons la photo après, et nous pouvons montrer sur le géotag, en particulier l'emplacement, ce qui s'est passé avant, pendant et après notre déploiement pilote. Tout ce processus améliore également la première fois à droite. L'image que vous voyez là-bas, c'est une petite image sur votre écran. En France, nous avons connu ce grand problème et toutes les societes de télécommunications ont eu le problème avec les spaghettis de la fibre. Dans ce processus maintenant, en utilisant diplomatique et notre IA visuelle intelligente, nous pouvons montrer l'évolution d'un point de distribution que nous pouvons nous assurer et les techniciens savent que nous garantissons que le point de distribution est laissé correct derrière. La première fois à droite l'a donc amélioré, bien sûr, prouvant que le travail a été effectué avec la bonne qualité est également facilité.

Diapositive suivante s'il vous plaît. Cette diapositive contient deux exemples de télécommande SmartFix. Le premier est un outil que nous utilisons avec les clients ainsi qu'avec les ingénieurs de la communauté HP et le service que nous fournissons dans cet espace technologique. Nous avons la possibilité d'envoyer un lien vers nos clients et le smartphone client est alors visible pour notre bureau de résolution distante. Ce bureau de résolution à distance peut visualiser l'écran de notre client et dire ; faites-ceci maintenant, faites-ceci maintenant. Donc lorsque nous expédions un technicien trop junior pour résoudre un problème, nous avons toujours un technicien senior dans notre équipe de consultants qui peuvent aider le Technicien junior sur place.
En bas de l'écran, vous voyez un exemple différent de cette télécommande SmartFix. Ici, il y a un technicien en sécurité sociale qui fait une réparation et parce que le technicien a besoin de ses deux mains pour faire la réparation, le technicien porte, vous ne le voyez pas très bien, un verre de réalité virtuel. Ainsi, les instructions peuvent être données au technicien sur le verre de réalité virtuelle, mais aussi au technicien qui s'assoit à distance et vous voyez l'image du technicien éloigné, ils voient ce que fait le technicien et il peut guider le technicien pour faire le bon chose. C'est donc une télécommande SmartFix pour vous.

LUC: Diapositive suivante s'il vous plaît.

Nous entrons maintenant dans l'innovation des services. Nous avons lancé cette année notre programme de fidélité des clients. Avec le client, pour le client, nous écoutons le client et nous nous améliorons lorsque le client pense que nous devons nous améliorer.
Le processus est un processus classique d'amélioration continue. Nous écoutons le client, nous envoyons donc des questionnaires. Nous essayons de comprendre à différents niveaux de ventes et d'innovation, de développement de services, d'opérations de services, de soutien, d'administration, juridiques, sur différents aspects. Nous essayons d'écouter le client. Nous définissons ensuite les activités dans lesquelles nous devons nous améliorer. Nous proposons un plan au client, notre plan d'amélioration pour ce client, nous le mettons en œuvre et nous écoutons à nouveau.
C'est donc une amélioration continue, un processus d'écoute continu que nous avons mis en œuvre en 2023 et que nous allons déployer. Pour le moment, nous le faisons sur les grands territoires et nous allons le déployer à tous nos grands clients... vous comprenez... avec le client, pour le client, um programme de fidélité des clients.

LUC: Diapositive suivante s'il vous plaît.
Une autre amélioration de la correction intelligente qui modifie la façon dont nous fournissons un service à nos clients est la technologie. Dans la technologie, le client peut accéder à la page du technicien et voir où est le technicien précisément, quel est ce technicien qui viendra sur son site et quelle sera l'heure estimée d'arrivée du technicien. Dans ce même outil, un client peut également fournir un score NPS. Pour les scores NPS faibles, donc les activités de service à une étoile, nous fournirons à nos clients un mécanisme de rétroaction en boucle fermée. Nous corrigerons immédiatement l'interaction avec le client si par hasard un client ne s'averait pas satisfait de l'activité de technicien. Evoluer avec la technologie est un facteur très important pour beaucoup de nos clients maintenant et nous avons intégré cet outil dans leurs systèmes BSS et OSS.

LUC: Diapositive suivante s'il vous plaît. Les trois diapositives suivantes parlent un peu de l'innovation du modèle commercial.

Dans le passé, nous avons effectué beaucoup de transactions comme Mr Fortis l'a déjà dit pour nos clients, mais nous avons été "contractés" pour des transactions. Ce que nous voyons est un grand changement vers des solutions clé en main, donc les clients viennent nous voir et disent; "oui, très bien, il y a la transaction.., mais j'aimerais en réalité que vous preniez beaucoup plus de responsabilités."
Et plutôt que de simplement faire un travail d'installation, on nous demande maintenant de faire le service et la direction par la suite, on nous demande de faire le travail de conception. Ainsi, vous savez, notre portefeuille sur la base des transactions a considérablement augmenté.
Quelque