Capgemini joue sa surperformance boursière sur le digital

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par Cyril Altmeyer

PARIS (Reuters) - Très bien placé dans le palmarès boursier de 2015, Capgemini va jouer une partie serrée pour dominer tous les compartiments du jeu dans le digital face à ses concurrents traditionnels mais aussi à des groupes issus du monde de la publicité et du marketing, estiment des analystes.

Le groupe, qui a bâti sa réputation sur les services informatiques jusqu'à en devenir le numéro un européen, doit désormais accompagner ses clients sur les réseaux sociaux et le mobile, ainsi que dans l'analyse de données (le "big data") et leur stockage dans des serveurs ("cloud computing").

"Nous entrons dans l'ère de la massification du digital", souligne un rapport récent du cabinet Oliver Wyman, qui prévoit pour les années à venir une mutation de l'e-commerce vers le mobile, un phénomène amplifié par le rattrapage des pays émergents.

Ces secteurs, aux taux de croissance de 15-20%, compensent le ralentissement de la demande dans les activités traditionnelles de Capgemini, désormais estimée à +2-3%, soulignent les analystes.

"Plus ou moins de succès dans ces activités pourrait amener l'action de Capgemini à surperformer ou sous-performer notre objectif de cours", estimait dans une note récente Stacy Pollard, analyste chez J.P. Morgan, qui est à "neutre" sur le titre avec un objectif de cours de 87 euros.

L'action, qui s'échangeait aux alentours de 84 euros mardi, a gagné 41% cette année, surperformant nettement le CAC 40, en hausse de 7% depuis début janvier, et l'indice paneuropéen des technologiques (+12% sur la période).

Capgemini affiche la cinquième plus forte hausse du baromètre de la Bourse de Paris et la quatrième plus forte progression de l'indice sectoriel européen sur 2015.

Tout l'enjeu pour Capgemini est non plus de vendre des solutions "de bout en bout" pour permettre globalement aux entreprises de réduire leurs coûts, mais de répondre aux demandes spécifiques de directeurs commerciaux de groupes aux activités très spécifiques.

"Avant, nous vendions aux directeurs informatiques. Aujourd'hui nous vendons aux gens du 'business', a expliqué Paul Hermelin lors d'un entretien à Reuters. "C'est une vraie mutation".

A ses clients de l'automobile, des biens de consommation, l'énergie ou la banque, Capgemini doit désormais permettre d'anticiper les comportements des "e-acheteurs" en les incitant à musarder sur des sites internet avant de leur proposer de manière proactive des offres pour les inciter à passer à l'acte.

Les groupes comme Capgemini doivent disposer de toute la palette des outils digitaux : un fournisseur d'équipements médicaux sera gourmand en accumulation de données, tandis qu'un spécialiste du luxe voudra proposer un rabais sur le mobile d'un passant lorsqu'il arrive près de sa boutique après avoir surfé sur son site la veille.

CAPGEMINI DANS LE TOP 4 DU DIGITAL

Selon les analystes, Capgemini, qui réalise 20% de son chiffre d'affaires dans ces nouveaux secteurs, est bien positionné face à ses concurrents traditionnels comme les américains Accenture et IBM et le français Atos.

Mais au même moment arrivent sur ces segments des groupes publicitaires comme Publicis, qui a racheté début 2015 le spécialiste américain du digital Sapient pour 3,7 milliards de dollars.

Pas question pour Capgemini, qui a acquis cette année son concurrent américain Igate pour quatre milliards de dollars, de se lancer dans des emplettes dans le digital pour étoffer son offre car il risquerait alors de s'aliéner une partie de ses clients.

"Notre vision agnostique du marché nous fait préférer la construction de partenariats à la structuration d'alliances qui figeraient des blocs concurrentiels antagonistes", a indiqué Paul Hermelin, réaffirmant plutôt viser de petites acquisitions ciblées dans les nouvelles technologies.

Le principal risque pour Capgemini est celui du choc des cultures, a souligné de son côté Michael Briest, analyste chez UBS, rappelant l'intégration dans la douleur du cabinet de consulting Ernst & Young au sein du groupe informatique en 2000.

"Capgemini a une équipe dirigeante plutôt prudente. L'histoire du secteur montre que les mégafusions ne créent pas tellement de valeur", souligne-t-il, prévenant que le groupe risquerait de dilapider les éventuels gains d'une fusion en provoquant la fuite de ses talents.

"Au final, c'est un secteur basé sur les compétences", ajoute Michael Briest.

(Cyril Altmeyer, édité par Jean-Michel Bélot)

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