NEWS INTERVIEW DE BOECK 04/08/2012>>>

08:26 - 04 août 2012 par Christine Scharff
De Boeck: "Je prends le risque"

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Karel De Boeck a pris vendredi ses fonctions de CEO de Dexia. Sa mission? Garder le navire à flot en limitant autant que possible les conséquences pour le contribuable. Mais, prévient-il, l’avenir dépend aussi de paramètres que personne ne maîtrise.

Photo Dieter Telemans

Même si Dexia fait figure de bombe à retardement, c’est un Karel De Boeck détendu qui nous a reçu dans son bureau vide, sur la porte duquel figure encore le nom de Pierre Mariani. L’ampleur de la tâche ne l’empêche-t-elle pas de dormir? "Si vous restez calme, vous fonctionnez mieux, répond-il. C’est préférable aussi pour les gens avec qui vous travaillez: la situation est déjà assez difficile comme cela. J’ai toujours eu ce calme, y compris lors de mes dernières années chez Fortis, lors de la fusion ou du splitsing d’ABN Amro".

Pourquoi avoir accepté ce défi, plutôt que de continuer à vous occuper de vos potirons?

Karel De Boeck. Les potirons, ce n’est pas la saison! J’ai longtemps réservé ma réponse, parce que je me voyais plutôt membre du conseil d’administration ou président du conseil. Mais très rapidement, il est apparu qu’on ne trouvait personne pour ce rôle de CEO. J’ai remarqué l’inquiétude d’un certain nombre de responsables publics belges, avec qui j’avais travaillé auparavant, et pour qui j’ai du respect. J’ai donc accepté. Est-ce par sens civique? Quelqu’un devait le faire! Mais je n’ai pris la place de personne. Et naturellement, ma qualité de vie va baisser…

Avez-vous posé des conditions?

Je voulais être absolument certain que les responsables publics étaient conscients que la situation de départ était très difficile. Cela a été le malheur de Pierre Mariani et de Jean-Luc Dehaene en venant à bord en octobre 2008: beaucoup imaginaient la situation beaucoup plus raisonnable qu’elle ne l’était. Il y avait eu une énorme croissance des crédits juste un an avant, pour lesquels il n’y avait pas de funding, et cela a explosé à leur arrivée.

Ils regrettaient de ne pas avoir effectué de "due diligence" préalable: êtes-vous mieux préparé?

Je n’ai pas fait de "due diligence". Avec le nouveau président Robert de Metz dont le nom s’écrit comme la ville, et pas à la belge, comme j’ai longtemps cru nous avons eu quatre ou cinq journées d’introduction avec différentes équipes de Dexia, en finance, en risque, en IT, chez DCL…

Nous avons en quelque sorte obtenu notre permis de conduire Dexia. Il faut approcher ce genre de mission avec suffisamment d’humilité, d’espoirs et de craintes. Il faut non seulement apprendre la technicité, mais aussi qui fait quoi dans la structure, et quel est l’esprit de la "bête". Une organisation, comme une personne, a ses points forts, ses points faibles, ses humeurs, ses zones d’ombre…

Avez-vous eu des surprises?

J’ai surtout fait des découvertes, comme les instruments de financement utilisés par Dexia: nous vivons grâce aux garanties des États, et à la mobilisation de tous les actifs possibles contre des liquidités, en particulier auprès des banques centrales.

J’ai aussi découvert pas mal de forces chez Dexia, même si de nombreuses personnes ont déjà quitté la société, qui ressemble à un gruyère à certains endroits, ce qui pose problème. En Belgique, Dexia n’emploie plus qu’une septantaine de personnes. Et il y a un certain nombre de collaborateurs, notamment dans le commercial chez DCL, qui n’ont plus de travail, puisqu’on ne fait quasiment plus de nouveaux crédits, seulement de la "désensibilisation": on remplace certains crédits à problème en France par des nouveaux, ou on les noie dans un ensemble plus large. Nous allons chercher à réorienter certaines de ces personnes vers des activités où il y a beaucoup de boulot, par exemple pour préparer le départ de Dexma.

Quelles sont vos priorités?

D’abord, réaliser le "closing" d’une série de ventes: Dexia BIL, Denizbank, Dexia Asset Management. Cela pourrait encore prendre neuf mois. Ensuite, conclure un accord avec la Commission européenne sur le pôle français, qui constitue un nœud, et sur l’ensemble du "plan de résolution ordonné" de Dexia. Troisièmement: assurer le "splitsing" de Belfius et Dexma. Et enfin, dans la mesure du possible, améliorer la situation financière de Dexia.

Le total du bilan du groupe est énorme: 411 milliards d’euros. Après tous les désinvestissements, il va passer à un gros 300 milliards. Mais c’est un bilan rigide: il n’y a plus de nouvelle production, la plupart des actifs sont à très long terme, et qui plus est, bloqués par des dérivés. Et dans la situation actuelle de marché, où la plupart des lignes sont dans le rouge, mieux vaut finalement conserver tout ce papier jusqu’à l’échéance. Certains actifs courent jusqu’en 2072 j’entends même parler de 2086. Nous sommes plus mortels que les actifs de Dexia. Il faudra en vendre certains à un moment donné, mais il va falloir au moins 15 ans pour régler les choses.

Plaidez-vous, comme votre prédécesseur, pour des garanties d’État au prix le plus bas possible?

Dans le plan déposé à la Commission européenne, il est prévu 5 points de base. Plus le coût de ces garanties augmente, plus Dexia va faire des pertes importantes et va avoir besoin de capital.

Une augmentation de capital sera-t-elle nécessaire cette année?

Cela reste incertain. Si on peut clôturer la vente de Denizbank avant le 30 septembre, qui améliore notre ratio de solvabilité de 2,5%, sans doute pas. Si la vente est clôturée après cette date, nous pourrions nous retrouver en dessous du ratio de solvabilité minimum de 8%, et devoir demander un sursis pour boucler l’opération.

Êtes-vous en faveur d’une révision du partage des garanties, supportées à 60,5% par la Belgique?

Un CEO et un président du conseil doivent traiter tous leurs actionnaires et toutes les parties prenantes sur un pied d’égalité. Je veux en finir avec les conflits, et qu’on cesse de jouer au ping-pong via la presse. Tout le monde se focalise sur la répartition des garanties. Mais il y a d’autres manières élégantes de trouver une solution, sans qu’il y ait de gagnant ni de perdant, par exemple autour de la vente de Dexma, en modifiant certains paramètres, comme les augmentations de capital chez DCL, les garanties entre DCL et Dexma, etc.

La Belgique supporte aujourd’hui près de 30 milliards de garanties. Des sources haut placées estiment que la facture finale pour le pays pourrait être de 6 à 10 milliards…

Ça, personne ne peut le dire. Cela dépendra de l’évolution d’un certain nombre de paramètres que personne ne maîtrise: si les taux à court terme remontent, nous aurons moins de garanties bloquées chez des tiers, et nous aurons besoin de moins de financement. S’ils baissent, ce sera le contraire. Cela dépendra aussi de l’évolution de la crise souveraine, ou du rating de Dexia.

À combien estimez-vous vos chances de réussite?

Qu’est-ce que réussir?

Garder le navire à flot, en minimisant les conséquences pour le contribuable…

Minimiser ces conséquences, c’est mon rôle. Mais avec quoi va-t-on comparer pour juger que j’ai réussi ou pas? Je ne sais pas. Je ne sais pas si je vais réussir. Je ne sais pas dans quelle mesure les marchés vont encore frapper, comment va évoluer la crise souveraine, comment les taux vont évoluer. Mais le fait que je suis ici montre que j’accepte de courir le risque.